Bare 1 av 20 norske oppstartselskaper med tilsynelatende gode idéer lykkes internasjonalt, fortalte Jennifer Vessels i det Silicon Valleybaserte selskapet Next Step. Hun besøkte Oslo og delte sine 25 års erfaringer med globalt salg under et frokostmøte i regi av Connect Norge. Samtidig kunne hun fortelle at så mange som 2-3 av 10 lykkes internasjonalt fra USA.
Hva gjør vi galt i Norge? Er det fordi norske gründere er mer opptatt av å skaffe finansiering av sin idé – før de går ut i markedet – mens amerikanerne som ikke har støtteordninger lik Innovasjon Norge fra dag en løper etter kunder og først og fremst er opptatt av salg?
Fem drivere for suksess i utlandet
Professor Carl A. Solberg på BI presenterte resultatet av en undersøkelse som var utført for Innovasjon Norge. Tittelen var «Fem drivere for suksess i utlandet». Finnes det en forklaring på hvorfor noen lykkes og andre ikke gjør det? Er det én oppskrift vi andre oppstartselskaper med internasjonale ambisjoner kan kopiere?
Kortversjonen av svaret på det spørsmålet er ikke overraskende «Nei».
Det er likevel noe å lære fra undersøkelsen: Når en professor på BI skal analysere et innsamlet datagrunnlag blir det av naturlige årsaker akademisk og teoretisk. Sammenhengene er kompliserte, og det som er relevant for en aktør i én bransje i ett marked er mindre viktig for en annen. Et lite IT-selskap møter helt andre utfordringer enn et stort industrielt selskap med mange ansatte.
Hva tok jeg med meg fra Carl Solberg og Jennifer Vessels?
Det viktigste jeg lærte fra Solberg og Vessels
Bak de fleste vellykkede start-ups står gründere som har et brennende engasjement
Ikke kast bort tiden på nøye planlegging
Du har ikke tid til å gjøre grundige markedsanalyser før du går i gang
Ikke utvikle deg i hjel. Lanser ditt produkt før det er ferdig
Ikke gap over for mye, konsentrer deg om en liten del av markedet og bli god der – først!
Fokuser på salg til kunder som vil kjøpe ditt produkt, spør de hva som kan bli bedre og gjør produktet ditt bedre etter kundens tilbakemedling
Skal du jobbe internasjonalt er du avhengig av lokale partnere du kan stole på
Selskaper som lykkes har gjerne aktive eiere og et styre som er engasjert.
Selskaper som lykkes har gjerne aktive eiere og et styre som er engasjert. Bak de fleste vellykkede start-ups står det også gründere som har et brennende engasjement.
De gjør det ikke for pengene, de gjør det for å forandre verden, sa Jennifer, og brukte Steve Jobs som et stjerneeksempel. Skaper du verdier for folk og gir de noe de vil ha – fordi det forandrer deres hverdag, ja, da kommer pengene etter.
Lønner det seg å planlegge satsningen grundig? En overraskende konklusjon fra BI-undersøkelsen var at det var hipp som happ. Det var ingen påviselig forskjell blant de som lykkes versus de som feilet målt mot hvor gode planer de hadde. Kanskje er det slik at markedene utvikler seg så fort at man bare planlegger seg ihjel? Skal man heller kaste seg ut i det?
Glem den gode gammeldagse markedsanalysen
Fra Innovasjon Norge og lærebøkene jeg husker fra BI ble grundige markedsanalyser trukket frem som alfa omega. Enhver bedrift med respekt for seg selv måtte nedlegge seriøst arbeide i markedanalyse. Blir du overrasket når en av de målbare negative faktorene var nettopp det?
Jennifer Vessels beskrev en typisk oppstartstabbe: Man blir aldri helt ferdig med sitt geniale produkt. Det skal utvikles for alle eventualiteter og alle kundegrupper som kan tenkes å bruke det før man vil starte salget.
Kast deg ut i det!
Hennes råd var «kast deg ut i det»; fokuser på salg, skaff kunder. Snakk med kundene og korriger produktet etter de tilbakemeldingene du får.
Med andre ord: Ikke kast bort tiden på grundige markedsanalyser, nitidig planlegging og utvikling av et «ferdig» produkt. Skaff kundene og snakk med dem som er villig til å betale. Finn ut «alt» om hvem de første kundene som faktisk kjøper produktet er, hva de synes om produktet og hva de vil ha annerledes.
Lokale partnere og lokale nettverk
Det er lett å si når man sitter i Norge med noen få ansatte og skal selge sin geniale idé til et krevende internasjonalt marked. Hva gjør man? To avgjørende faktorer fra BI undersøkelsen er ;lokale partnere og lokale nettverk.
Den åpenbare forutsetningen for å lykkes med en lokal partner er at du kan etablere en gjensidig win-win relasjon. Likevel er det mange historier med små innovative IT-selskaper som blir møtt med åpne armer av en stor internasjonal partner. Og så skjer det ikke noe, likevel.
Vi reiser til et tradeshow, har et genialt produkt, møter den perfekte partner, signerer avtalen og en måned senere er avtalen glemt.
Skal man lykkes, i følge Vessels, må man dokumentere fordelene, møtes ofte, sosialisere, gjenta dokumentasjonen av de gjensidige fordelene, fortsette sosialiseringen og fokusere på fordelene i relasjonen. Og ikke minst: Vær veldig nøye på arbeidsdelingen. Dette er krevende tradisjonelt salgshåndtverk og desto mer viktig desto mindre du er i relasjonen.
Du kan sannsynligvis ikke «bare» ta 1 % av markedet
Det er fint å være ambisiøs, men ikke gå deg bort i regnearket ditt, sa Vessel. Hennes observasjon var at norske oppstartselskaper gjerne gaper over for mye, de skal ta «hele markedet». Eller som jeg ofte smiler av når jeg snakker med gründere i startfasen; i regnearkene lekes det med hvor stort markedet er, og «bare vi kan ta 1 % av markedet», «Ja da ser du hvor stort det kan bli». Et eksempel fra Jennys presentasjon: I stedet for å gå for alt, hvorfor ikke satse på finanssektor, bank og forsikring for selskaper på nord-øst kysten av USA? Da kan du til og med finne navn og adresse i «Yellow Pages».
Husk at fjellvettreglene ikke gjelder utenfor Norge. Det er en skam å snu: Kast deg ut i det og lær underveis! Lykke til med din innovative idé og internasjonale satsning!
